Եթե աշխատակիցն ինչ-որ գործ լավ է անում, աշխատեք, որ նա անպայման իմանա այդ մասին. Porsche և BMW-ի նախկին տնօրենը կիսվել է իր փորձով Tert.am-ի ընթերցողների հետ

«Yerevan Tech Forum 2023»-ին ընդառաջ Tert.am-ը զրուցել է Porsche, BMW,  Lamborghini UK աշխարհահռչակ բրենդների նախկին ղեկավար, ականավոր գործարար և հեղինակ Քեվին Գասքելի հետ, որը Հայաստան կժամանի հաջորդ ամիս՝ մասնակցելու մայիսի 20-ին մեկնարկող Yerevan Tech Forum 2023»-ին։ Երկօրյա ֆորումի շրջանակներում նա կհյուրընկալվի այս տարի առաջին անգամ անցկացվող World's Top Speakers In Armenia պրեմիում միջոցառմանը, որի ժամանակ հանդես կգա մաստեր կլասով (Inspired Leadership & Business Transformation):

-Դուք ընդգծում եք, որ 100 օրում կարող եք ընկերություններին փրկել անդունդն ընկնելուց: Հետաքրքիր է` որոնք են այն հիմնական գործիքները, որոնք առաջինն եք կիրառում նման դեպքերում:

-Երբ ընկերությունն արդեն հասել է կրիտիկական փուլի, խնդիրներն իրենց բնույթով նույնն են։ Այստեղ գործ ունենք ոչ բավարար դրամական հոսքերի, ղեկավար թիմի կողմից կառավարման բացակայության, աշխատակիցների շրջանում վախի և գնորդների վստահության կորստի հետ։ Մատակարարներն այս հանգրվանում դադարեցնում են ապրանքների մուտքն այնքան ժամանակ, քանի դեռ նախապես չեն վճարվել։

Առաջին գործիքը, որն օգտագործում ենք մեծագույն մարտահրավերների պատճառ դարձող հիմնական և առանձնահատուկ խնդիրները տարորոշելու համար տվյալ բիզնեսը հարցախույզի ենթարկելն է։ Արդյունքում, որպես կանոն, ի հայտ են գալիս կրիտիկական կարևորության բավական փոքր քանակի՝ 10-ից էլ քիչ խնդիրներ, որոնք պետք է լուծվեն առաջնահերթ, եթե ընկերությունը ձգտում է գոյատևել։ Հենց այս խնդիրներն էլ դրվում են 100-օրյա գոյատևման պլանի հիմքում։

Կրիտիկական կարևորության այս խնդիրները բաշխվում են ըստ անհատների՝ յուրաքանչյուրի տնօրինությանը հանձնելով նրանցից մեկի լուծումը։ Մենք կազմում ենք գործողությունների վերանայման շաբաթական պլան (weekly action review, WAR), որտեղ պատին պատկերվում են բոլոր գործողություններն անխտիր՝ այնպես որ հնարավոր լինի դրանց կարգավիճակն անմիջապես ճանաչելը։ Այսպես, կարմիրով նշվում են կրիտիկական՝ չլուծվող խնդիրները, դեղնավուն երանգով՝ այն խնդիրները, որոնց լուծումն ընթացքի մեջ է, և կա դրական տեղաշարժ, իսկ կանաչով՝ արդեն լուծված խնդիրները։ Յուրաքանչյուր օր առաջընթացը գնահատելու նպատակով կարճատև խորհրդակցություն է անցկացվում թիմի ղեկավարների հետ։

Մենք պլանով կիսվում ենք ներգրավված բոլոր կողմերի հետ (անձնակազմ, մատակարարներ, գնորդներ և այլ անձինք)։ Այդ կերպ հաղորդակցումն ապահովում ենք վաղօրոք, ինչի շնորհիվ նշված բոլոր կողմները նորություններն իմանում են մեզնից, ոչ թե մամուլից կամ արտաքին հաղորդակցման այլ աղբյուրներից։

Ձեռքբերումների և դրական փոփոխությունների մասին նորություններով մենք կիսվում ենք դրանք արձանագրելուն պես։ Այս կերպ սկսում է աճել վստահությունը։ Մենք կազմակերպությունում գործող յուրաքանչյուր անձի հրավիրում ենք աջակցել մարտահրավերների լուծմանը և բարելավմանը միտված հաշվետվողականության գործընթացին։ Այդ կերպ ստեղծում ենք թիմային ոգի՝ վախը  փոխակերպելով կենտրոնացման։

-Ինչպե՞ս եք գնահատում փոփոխությունների կառավարման կարևորությունը, և ինչպե՞ս ապահովել սահուն անցում հին բիզնես մոդելից նորին։

-էվոլյուցիան կարևորագույն բաղադրիչ է երկարաժամկետ հեռանկարում հաջողակ ընկերության ստեղծման համար։ Կազմակերպությունները գործում են մի շուկայում, որտեղ փոփոխությունները տեղի են ունենում տարածական տարբեր մասշտաբներով՝ գնորդի պահանջներ, տեխնոլոգիա, օրենսդրություն, մրցակցի գործունեություն և ընդհանուր տնտեսական պայմաններ։

Փոփոխությունների արդյունավետ կառավարման դերը, հետևաբար, վճռական է երկարաժամկետ հաջողության հարցում և մեծապես կարևոր՝  ցանկացած բիզնեսի համար։

Իմ փորձից ելնելով՝ կարող եմ ասել, որ անցումը մեկ բիզնես մոդելից մյուսին հազվադեպ է հարթ ընթանում։ Որքան էլ ժամանակ ծախսես անցումը պլանավորելու վրա, միևնույն է կլինեն մանրուքներ և փոխկապակցված հանգամանքներ, որոնք անտեսված կմնան։ Դրական անցման բանալին դրական և մանրակրկիտ ներքին հաղորդակցումն է, ինչի շնորհիվ հնարավորություն է ստեղծվում, որ յուրաքանչյյուր ոք տեղյակ լինի անցման պատճառից և աջակից՝ անհրաժեշտ փոփոխության իրականացմանը։ Գլխավորը արագաշարժությունը պահպանելն ու ճանապարհին հանդիպող խութերին արագ արձագանքելու ունակությունն է։ Անցման ճանապարհին դրական շարժի շուրջ շարունակական հաղորդակցությունը կնպաստի թիմի ներգրավվածությանն ու առաջ մղմանը։

-Ինչպե՞ս թիմին մոտիվացված պահել հնարավորինս երկար ժամանակ։ Որո՞նք են այն գործիքները, որոնք կիրառում եք մարդկանց ոգեշնչված պահելու համար:

-Եթե ցանկանում եք Ձեր թիմին երկար մոտիվացված պահել, Ձեզ հարկավոր է ոգեշնչել մարդկանց։ Իսկ ոգեշնչելու համար հարկավոր է անել այնպես, որ նրանք զգան գործի նպատակայնությունը, ապագայի տեսլականը և այն նպատակները, որոնց ուղղությամբ կարող են աշխատել։

Կանոնավոր հետադարձ արձագանքի ապահովումը մեկն է այն գործիքներից, որ սիրում եմ կիրառել՝ մարդկանց մոտիվացված պահելու համար։ Եթե ինչ-որ մեկը ինչ-որ գործ լավ է անում, աշխատում եմ անպայման, որ նա իմանա այդ մասին։ Դա օգնում է ստեղծել վստահություն և պահել մարդկանց մոտիվացված՝ շարունակելու լավ գործը։

Մեկ այլ գործիք, որ օգտագործում եմ թիմի համար հստակ անկնկալիքներ և նպատակներ սահմանելն է։ Ունենալով հստակ նշանակետ՝ նրանք կարող են իրենց ջանքերն ուղղել այդ ուղղությամբ և երկար մոտիվացված մնալ։ Իսկ երբ հասնում են նպատակներին, չեմ մոռանում գովաբանել նրանց հաջողությունը և հատուցել արժանին։

Եւ վերջապես կարծում եմ, որ կարևոր է ստեղծել համագործակցության և թիմային աշխատանքի մշակույթ։ Երբ մարդիկ իրենց ավելի մեծ համայնքի մաս են զգում, ավելի մեծ է  մոտիվացված և ներգրավված մնալու հավանականությունը։

-Ինչպե՞ս ընկերության ներսում խթանել վստահության, համագործակցության և նորարարության մշակույթ։

-Ամեն ինչը սկսվում է առաջնորդությունից։ Ընկերության առաջնորդի պատասխանատվությունն է ձևավորել թիմի բնութագիրը և ստեղծել տեսլական վերջինիս համար։ Պետք է կամք ունենաս ղեկավարել քո իսկ սեփական օրինակով՝ մարմնավորելով այն արժեքներն ու վարքագիծը, որ ցանկանում ես տեսնել քո թիմի մեջ։

Իսկ հետո անհրաժեշտ է ստեղծել մի մշակույթ, որտեղ խրախուսվում է համագործակցությունը։ Դա ենթադրում է վերջ դնել սեփական յուղի մեջ տապակվելու գործելակերպին և խրախուսել համալիր հաղորդակցումն ու գործակցությունը։ Պետք է նաև թիմիդ անդամների համար ստեղծես գաղափարներով կիսվելու և նախագծերի շուրջ համագործակցելու հնարավորություններ։

Նորարական մշակույթ խթանելու գործում կարևոր է նաև վստահությունը։ Հարկավոր է ստեղծես մի միջավայր, որտեղ թիմի անդամներն իրենց ապահով կզգան ՝ ռիսկի դիմելու և նոր բաներ փորձելու համար։ Սա ենթադրում է մի մշակույթ, որտեղ ձախողումը ոչ միայն ընդունվում, այլև, որպես սովորելու հնարավորություն, արժանանում է դրվատանքի։

-Ինչպե՞ս կարող է սովորական տնօրենը դառնալ լիդեր: 

-Առաջին քայլն է ընդունել, որ առաջնորդությունը ոչ թե կոչում է, այլ մտածելակերպ։ Անհրաժեշտ փոխել կիզակետիդ ուղղվածությունը՝ գործեր կառավարելուց անցում կատարելով մարդկանց ոգեշնչելու առաքելությանը։ Անհրաժեշտ է հասկանալ, որ քո թիմը ոչ թե մեքենաների խումբ է, որին կարելի է աշխատելու համար ծրագիր տալ, այլ մարդ արարածներից կազմված խումբ՝ իրենց հույզերով, ձգտումներով և մոտիվացիաներով։ 

Երկրորդ քայլը սեփական օրինակով ղեկավարելն է։ Ղեկավարը պետք է թիմի բնութագիրը ձևավորի՝ դրսևորելով այնպիսի պահվածք, որն ակնկալում է ուրիշներից։ Եթե ուզում ես՝ թիմդ հաշվետու լինի, ապա պետք է հաշվետու լինես  և դու։ Եթե ուզում ես թիմդ ռիսկի դիմի, ուրեմն պետք է ռիսկի դիմես և ինքդ։ Եթե ուզում ես թիմդ ստեղծարար լինի, պետք է խթանես ստեղծարարության մշակույթ։

Երրորդ քայլը արդյունավետ հաղորդակցվելն է։ Ղեկավարը պետք է հիանալի հաղորդակցվող լինի՝ ինչպես խոսքով, այնպես էլ առանց խոսքերի։ Պետք է կարողանաս հստակ ձևակերպել տեսլականդ, ոգեշնչել թիմիդ և կառուցողական հետադարձ արձագանք տալ։ Պետք է ակտիվ կերպով լսես թիմիդ, ապրումակցես նրանց մտահոգություններին և անհրաժեշտության դեպքում սատարես նրանց։

Չորրորդ քայլը սեփական թիմդ զարգացնելն է։ Առաջնորդի հաջողությունը պայմանավորված է թիմի հաջողությամբ, ուստի պետք է նրանց զարգացման գործում ունենաս սեփական ներդրումդ։ Պետք է տարորոշես ուժեղ և թույլ կողմերը, ապահովես ուսուցման և հմտությունների ձեռքբերման գործընթացը, զարգանալու և սովորելու հնարավորություններ տաս։  

Եւ վերջապես հինգերորդ քայլը նպատակային առաջնորդելն է։ Ղեկավարը պետք է նպատակի հստակ զգաղոցողություն և կուռ արժեհամակարգ ունենա ։ Պետք է թիմիդ համախմբես ընդհանուր նպատակի շուրջ և ոգեշնչես նրանց եռանդով և նվիրումով աշխատել այդ ուղղությամբ։  

-«Երևան Թեք Ֆորում»-ի հիմնական թեման թվային փոխակերպումն է։ Ո՞րն է Ձեր կարծիքով առաջնորդի դերը թվային փոխակերպման գործում, և ինչպես ստեղծել և ձևավորել այնպիսի թիմ, որն ընդունակ կլինի հաջողությամբ իրագործել թվային ծրագրերը։

-Առաջնորդը պետք է կարողանա կողմնորոշվել անընդհատ էվոլյուցիոն փոփոխությունների ենթարկվող թվային միջավայրում, հասկանալ նորագույն տեխնոլոգիաները և տարորոշել իր կազմակերպության համար մեծագույն արժեքը ստեղծելուն միտված հնարավորությունները։

Բայց դա չի ավարտվում միայն գիտելիք և տեսլական ունենալով։ Թվային փոխակերպումների արդյունքում ստեղծվող փոփոխությունները կենսագործելու համար առաջնորդը պետք է կարողանա նաև ոգեշնչել թիմին։ Պետք է կարողանալ հասկանալի կերպով հաղորդել նրանց թվային փոխակերպման միջոցով ստեղծվող օգուտների ու հնարավորությունների մասին։ 

Երբ խոսում ենք թվային նախագծեր իրագործելուն ընդունակ թիմ ստեղծելուց և զարգացնելուց, այդ գործընթացի ողջ հիմքում ճիշտ կադրերի ընտրությունն է։ Անհրաժեշտ են տեխնիկական ոլորտում տարատեսակ մասնագիտական գիտելիքներ, խնդիրների լուծման ստեղծարար հմտություններ և նորարարությունների հանդեպ ոգևորվածություն։ 

Բայց դա միայն սկիզբն է։ Թիմիդ լավագույնս աշխատելու հնարավորություն տալու համար պետք է նրան կարողանաս ճիշտ գործիքակազմով, միջոցներով և աջակցությամբ ապահովել։ Պետք է ստեղծես մի միջավայր, որտեղ խրախուսվում է փորձարարությունը, որտեղ ձախողումները դիտվում են որպես սովորելու են հնարավորություն, իսկ համագործակցությունը բնականոն սահմանված նորմ է։ 

Եւ վերջապես հարկավոր է ղեկավարես քո սեփական օրինակով։ Պետք է կամք ունենաս ռիսկի դիմել, ընդունես փոփոխությունները և բաց լինես նոր հնարավորությունների առաջ։ Պետք է լինես քո թիմի հաջողության ջատագովը և նրանում ներկայացված բոլոր մարդկանց ապահովես հաջողության հասնելու համար անհրաժեշտ աջակցությամբ և միջոցներով։

Սրանք են «Երևան Թեք Ֆորում»-ին քննարկելու համար նախատեսածս թեմաները։